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美國通用汽車公司的管理模式

跪求 ~~望能者能幫我一下~: 問提問者：網(wǎng)友 | 2017-09-01

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這個我還沒弄完，今天晚上做完!---------------請稍等!斯隆模式是美國企業(yè)家斯隆于1923年創(chuàng)立的并在通用汽車公司實行的一種管理體制模式。是一種部門化結構的組織形式。它的基本原則是將政策制定與行政管理分開。根據(jù)產(chǎn)品或地區(qū)，把生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為若干部門，每一部門是一個核算單位。部門經(jīng)理可以獨立自主的經(jīng)營所屬新產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷，總公司只在一般原則、方針上加以控制，并對各部門的工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。模式的構建與應用本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務形成的，這就需要企業(yè)花相當長的時間培育新業(yè)務，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認為造成這類管理問題的原因有兩點:首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認識上存在著偏差;第二，企業(yè)對于構建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗，總結出事業(yè)部制管理模式的構建方法。理解事業(yè)部制管理:首先回答三個問題理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解:第一，事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理?第二，采用事業(yè)部組織結構中，事業(yè)部的定位是什么?總部和事業(yè)部的關系怎樣?第三，事業(yè)部制管理的最核心原則是什么?第一個問題，事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機構的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結構是否正確。那么事業(yè)部的組織結構應該是什么特點?這涉及第二個問題。第二個問題，組織結構實際上是責權分配的載體。那么在事業(yè)部組織結構中，一方面，事業(yè)部應該擁有完全的經(jīng)營自主權，能獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體(設計、生產(chǎn)、銷售)[1]”因此事業(yè)部是作為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個公司中的價值。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務的主體。事業(yè)部組織結構實際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細化了二者在整個組織結構中的位置[2]”?？偨Y內(nèi)容見表1。表1 事業(yè)部組織結構中事業(yè)部與總部定位表權限管理內(nèi)容功能定位事業(yè)部完全的經(jīng)營自主權生產(chǎn)經(jīng)營活動(設計、生產(chǎn)、銷售等) 利潤中心總部重大事項的控制與監(jiān)控權戰(zhàn)略發(fā)展方向、人事決策、財務監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導性文件――《組織研究》中，對事業(yè)部制管理實踐進行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則:(1) 每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責應該不受限制。――作業(yè)單位分權化(2) 某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當協(xié)調(diào)。――參謀服務部門集中化因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。: 回答者：網(wǎng)友

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