經過十年的驚人發(fā)展，中國已超過德國和日本，成為僅次于美國的世界第二大汽車市場。通用、豐田和大眾等全球整車制造商仍然占有中國市場的大部分份額。然而，奇瑞和吉利等一些本土新貴在中國市場上的異軍突起，激起了中國整車制造商逐鹿中國和全球市場的雄心。他們的全球化努力受到政府的鼓勵。這樣的雄心大志并非遙不可及：2004年，中國還是汽車凈進口國；2005年，中國成為汽車凈出口國；2007年，中國出口了50多萬輛轎車和卡車，其中大多數是中國品牌，出口到世界各地的發(fā)展中國家市場。 

　　不過，一些令人憂慮的跡象表明，中國的汽車廠商尚未準備好走向全球市場。在最近的J. D. Power and Associates《新車質量調查》(IQS)中，中國汽車的表現平平。另外，幾家中國汽車廠商的新車型在獨立的安全測試中均得分較低。中國一些領先的整車制造商存在嚴重的缺陷，這包括質量管理不力和人才管理不力、缺乏戰(zhàn)略重點等問題。 

　　表象之下 

　　我們與中國整車制造商的共事經驗表明，許多問題都可以從運營上找到根源。但也有其他一些問題。 

　　不到十年前，中國整個汽車行業(yè)的產量還比不上一家普通的全球汽車制造商。 

　　但是，自2002年開始，中國汽車銷量的年增長率從1997年到2001年間的10%躍升為25%，并在2006年超過日本，成為世界第二大汽車市場。此外，從2001年到2006年，中國汽車出口的年增長率高達67%，增至34萬輛以上。上汽集團、中國一汽和東風汽車等汽車廠商完全依靠與外國整車制造商合資來生產汽車的日子已經一去不復返了。如今，這些汽車廠商已經加入華晨汽車、奇瑞、吉利和其他一些本土企業(yè)的行列，紛紛推出或宣布生產國產品牌車的計劃。2007年，中國出口了50多萬輛轎車和卡車，其中70%以上是中國本土品牌，出口到非洲、東歐、拉美、俄羅斯和東南亞等地。 

　　巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢和結構性優(yōu)勢支撐著這些成功。與20世紀70年代的日本整車制造商以及20世紀80年代的韓國整車制造商相比，第一，中國汽車廠商享有一個龐大、快速增長的本土市場，因此可以快速擴大業(yè)務規(guī)模，且無需依賴出口即可實現增長。第二，與現有的全球性汽車廠商相比，中國的整車制造商具有很大的成本優(yōu)勢，這包括較低的資本成本和勞動力成本，更不用說還有低得多的設備投資水平(中國的整車制造商通常用更廉價的勞動力來代替較昂貴的工廠自動化裝備)。 

　　綜上所述，雖然人民幣近期不斷升值，但與成熟市場的汽車廠商相比，中國汽車廠商仍有30%~40%的成本優(yōu)勢。根據預測，全球對低成本轎車的需求將會增加，西方消費者對中國品牌的接受度也將不斷提高。因此，從長期來看，中國的整車制造商確實面臨全球機遇。此外，中國的汽車制造商沒有陳舊的基礎設置這一歷史包袱，可以通過蛙跳式跨越發(fā)展來超過全球競爭對手，例如，開發(fā)替代型動力車，以滿足市場對環(huán)保型車輛日益增加的需求。 

　　但是，中國汽車行業(yè)存在的一些嚴重缺陷給這種樂觀判斷潑了一盆冷水。根據2006年的J. D. Power and Associates《新車質量調查》，中國汽車每100輛的問題數量平均為231，幾乎為美國平均水平的兩倍。更糟糕的是，中國本土整車制造商的這一平均數高達368，是在中國制造的國際品牌車的近兩倍。在由歐洲和其他地方獨立機構進行的安全測試中，包括華晨和江鈴在內的中國汽車廠商也表現極差。2005年，江鈴的陸風SUV在全德汽車俱樂部(ADAC，德國一家獨立的汽車組織)的測試中一星未得。 

　　我們與中國整車制造商的共事經驗表明，許多問題都可以從運營上找到根源。但也有其他一些問題。一些整車制造商一心想走向世界，卻沒有找準目標市場，反而使寶貴的管理精力偏離了提高產品質量的方向。一些汽車廠商尚未在本國市場確立強大的市場地位，就急于啟動雄心勃勃的全球計劃，因而無法充分利用在本國市場吸取經驗教訓的重要機會。還有一些企業(yè)對營銷和分銷不夠關注，甚至將這些活動外包給當地的合作伙伴。這些草率的做法有可能對品牌造成永久性的損害。 

　　此外，組織上的缺陷也可能導致運營流程“短路”，致使成本上升和質量下降。以我們研究過的一家中國汽車廠商為例，該企業(yè)有一個似乎很有力和記錄詳細的質量門體系，用于捕捉產品研發(fā)階段的缺陷。不過，雖然質量門體系充分發(fā)現了問題，但許多問題都沒有得到解決，主要是因為企業(yè)內部缺乏協(xié)作，工程師也承受著盡快交付產品的巨大壓力。 

　　還有一些整車制造商對人才管理缺乏目標。例如，一家汽車廠商為了加速產品研發(fā)，從汽車三巨頭那里挖來幾十個有經驗的中國本土工程師。雖然這些工程師熟諳安全、內部設計等專業(yè)技術領域，但他們缺乏運作一個整車計劃所需的項目管理經驗和系統(tǒng)集成技能，在如何與供貨商或其他部門的同事進行交流上也沒有多少經驗。結果，情況基本沒有什么改善，很令高層管理者們失望。 

　　未來之路 

    為改善目前狀況，中國汽車制造商必須制定重點明確的戰(zhàn)略、提高運營技能和產品質量，并建立嚴格的性能評估制度，倡導從高層管理到生產車間持續(xù)改進的企業(yè)文化。 

　　中國汽車工業(yè)已經取得了非凡的進步，并面臨重大機遇。如果中國領先的整車制造商能明確其戰(zhàn)略重點，增強適用的組織技能，并且(最重要的是)能提高其產品質量和運營業(yè)績，就可能躋身于世界汽車制造業(yè)的前列。 

　　重點明確的戰(zhàn)略 

　　中國的整車制造商應重新審視其進軍海外市場的計劃，甚至在某些情況下，還應該收縮規(guī)?；蛲七t進軍海外的行動。同時，他們還應著眼于價值而不僅僅是低價位來重新進行品牌定位，從而提高定價能力和利潤空間。 

　　首先，中國汽車企業(yè)的管理者應捫心自問：我們目前是否擁有足夠的規(guī)模、足夠的財力和足夠的管理資源走出國門？對于大多數汽車企業(yè)而言，尤其是對于那些年銷量不足30萬輛的整車制造商來說，對上述問題的答案也許是“還沒有”。 

　　例如，韓國現代集團在20世紀80年代中期進入美國市場時，其汽車銷量與今天中國的眾多較小規(guī)模的整車制造商不相上下?，F代當年快速進軍美國市場的步伐受到阻礙，因為質量和其他一些問題損害了公司在消費者中的聲譽，公司花了好幾年時間來修復形象。 

　　中國最小的一批整車制造商的風險最大。這些年銷量不足10萬輛的企業(yè)將面臨艱難的抉擇，因為如果要滿足西方嚴格的安全與排放標準，廠商可能就必須將車價提高到中國消費者所不能承受的水平。這些企業(yè)應考慮向合作伙伴進行技術授權。 

　　例如，中國的新興汽車企業(yè)比亞迪就可以采取這種做法。比亞迪是從向手機廠商提供電池和電子部件起家的，在充電電池方面擁有豐富經驗，因此，它在不斷增長的替代燃料汽車市場上具有優(yōu)勢。 

　　對有意走出國門的汽車廠商來說，首先必須鎖定重點市場，在某些情況下，必須要有耐心。我們發(fā)現，中國的一些整車制造商由于擴張心切，無視或錯誤判斷目標市場的規(guī)模、競爭程度或消費者品位，結果發(fā)現自己擴張過度，戰(zhàn)線太長，疲于追趕有更強大產品與服務的競爭對手。中國的一些整車制造商計劃同時進入20個或更多的海外市場。此類計劃的戰(zhàn)略基礎非常薄弱。在非洲和東南亞，市場競爭的激烈程度毫不亞于中國，但這些市場即使全部加起來也比中國本土市場小得多。 

　　過分豪邁的計劃還可能導致管理層的注意力偏離重點，使運營問題復雜化，并造成戰(zhàn)略失察。例如，在2006年，華晨和江鈴都急于敲開利潤豐厚的歐洲市場大門，結果不僅因為質量和安全問題而出師不利，還因為錯誤判斷重要的市場特征而導致擴張潛力受到無謂的限制。西歐的轎車中大約有一半都是使用柴油機，而這兩家企業(yè)都沒有提供柴油機車型。華晨鎖定的是一個夕陽品類，即“Sedan-D”，該品類的市場規(guī)模中等，在歐洲的銷量每年下降6%左右。歐洲Sedan-D市場的約一半份額是旅行車，但華晨卻沒有提供旅行車。結果令人失望：2007年，這兩家公司在歐洲總共只售出約150輛汽車，遠遠低于最初的預測。 

　　一些整車制造商做得較好。例如，奇瑞和長城推遲了向歐洲和北美擴張的計劃，而把重點放在俄羅斯，因為俄羅斯市場條件更有利。比如，俄羅斯有一大批老化的國產車，而且這個國家的經濟在不斷增長，刺激了新車需求的急劇增加。但是，來自西方整車制造商的進口車價格超出了普通俄羅斯人的承受水平，尋求低價位新車的消費者給中國汽車廠商帶來了大好機遇。奇瑞和長城都抓住了這一機遇：2007年，奇瑞在俄羅斯售出約4萬輛汽車，長城售出8000多輛。有時，俄羅斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至來不及發(fā)貨。 

　　為進一步增長，中國的整車制造商必須開發(fā)具有獨家設計特點的汽車。中國許多汽車廠商都是憑借對競爭對手的車型進行反向工程設計做到了目前的規(guī)模。長期來看，這種做法在出口市場是不可行的，尤其是在發(fā)達市場。緊湊車型和標準車型占約40%的歐美市場，并且在近期內前景良好。不過，中國的大多數整車制造商提供的這類車型卻不夠多。從長期來看，中國汽車廠商應有志于建立真正創(chuàng)新的產品線，比如，高品質的電動車或混合動力車。  

　　狠抓質量 

    中國整車制造商還必須將質量改善工作進一步推向上游，例如，推向產品研發(fā)階段和供貨商環(huán)節(jié)，而不僅僅停留在生產車間的產品質量改善活動上。 

　　如果在全球消費者的心目中，中國汽車廠商不能提高其產品質量，任何戰(zhàn)略考慮都無從談起。要想做到這一點，整車制造商必須重新審視其運營流程，并進行更為全面的質量控制。在我們研究過的某些中國整車制造商中，質量控制就是在車間里通過目測檢驗來發(fā)現裝配缺陷。而根據我們的經驗，在裝配時發(fā)生的問題只占到所有缺陷的10%。 

　　比如，某家整車制造商在追查某個車型制動噪聲過大的問題時，一直追查到在設計最初階段所選用的原材料。針對助力轉向泵的泄漏投訴，該公司最后查出某個主要供應商的質量控制流程存在問題。總體來說，這家汽車廠商所發(fā)現的50項最重大的缺陷中，有85%在整車裝配之前就已存在。 

　　中國的整車制造商要想解決這些問題，就必須在產品研發(fā)和制造階段與供應商進行更為緊密的合作，確保雙方都有相同的質量高標準。檢查供應商的流程至關重要，這是領先的全球整車制造商已經深有體會的一個教訓。 

　　還有一些方面，中國的汽車廠商也必須牢記于心，比如性能質量(確保車輛和部件的性能達到指標)，以及“漸進”質量(即使在生產中擴大產品和零部件的生產規(guī)模，并擴充流程，也不會損害汽車品質)。這些理念對于頂尖的全球性整車制造商來說都是常識，但在中國，并未深入人心。 

　　整車制造商應完善其質量管理體系，即一系列至關重要的評估程序和決策點，從而使汽車廠商能夠在遠未開始生產之前即可解決質量、可制造性及運營流程成熟度等方面的潛在問題。中國的許多整車制造商必須在合適的質量指標方面進行更明確的量化，并嚴格跟進。我們經常發(fā)現，含義不明確的規(guī)格或定義會導致設計師將自己的產品與不合適的競爭對手的產品進行基準比較。 

　　重塑質量管理體系可以獲得實質性的回報：例如，某個歐洲汽車廠商在加強質量控制后，將新車型的研發(fā)時間削減了十個月，減少的產品缺陷是原來水平的五倍，并使成本降到了最低。從發(fā)達國家整車制造商的經驗來看，中國的汽車制造商將從質量控制中獲得更大的回報。 

　　中國的整車制造商必須要認識到，目前的成本優(yōu)勢未必一定能夠持續(xù)下去，尤其是考慮到工資水平不斷上漲和在近幾個月來人民幣不斷升值的情況。此外，全球領先的整車制造商幾乎都在中國生產汽車，和中國的整車制造商享有同樣的勞動力優(yōu)勢。因此，中國汽車制造商必須提高裝配工人的產出，與巴西、印度和墨西哥相比，中國工人的生產率較低。我們的分析表明，通過減少浪費、重新調整生產線、最大程度降低工人的待工閑置時間等舉措，中國的整車制造商可以將其成本削減20%～30%。整車制造商還可以減少產品研發(fā)的成本。我們發(fā)現，如果將中國某個領先汽車廠商的生產率提高到日本整車制造商的水平，則可以在不降低研發(fā)速度的情況下將其研發(fā)成本降低一半。 

　　強化組織 

    中國汽車制造商需要吸納全球性人才來充實管理團隊，并探索各種方法來鼓勵更大范圍的跨部門協(xié)作。 

　　和國外同行一樣，很多中國汽車廠商也試圖模仿豐田公司的精益制造流程。不過，中國整車制造商很難做到將組織精力聚焦于持續(xù)改進，而這正是豐田公司歷史性成功的基礎。主要問題出在人才管理不力和跨部門協(xié)作不力。 

　　例如，某轎車制造商，由于一半以上的主要工程師只有不到兩年的工作經驗，缺乏項目實踐技能且相互合作不夠，從而導致幾款車型重復出現不必要的設計缺陷。營銷人員與工程師之間缺乏有效的溝通，導致進度延遲，并需要大量的返工來正確地建立關鍵設計特點。 

　　尤其在產品研發(fā)上，中國的整車制造商普遍因為缺乏項目管理經驗及協(xié)調不力而困難重重。從某種程度上講，問題在于，在中國的合資企業(yè)中，是由外方自行管理關鍵的產品研發(fā)活動，這造成向中方合作伙伴傳授這些關鍵技能的進展緩慢。結果，許多中國整車制造商雖然在將產品本土化以適合國內消費者口味上做得非常好(譬如修改現有車型以安裝后座DVD播放機等)，但缺乏更全面的產品研發(fā)技能，難以從頭設計全新的車型。 

　　為彌補這些差距，整車制造商可讓年輕工程師參加輔導計劃，使他們能接觸新的技能，尤其是與不同職能部門協(xié)作的技能。還有一些整車制造商已經建立了每周質量評審制度，讓研發(fā)、質量及采購部門的工程師聚在一起，檢查那些可能會在今后出現質量問題的特定部件。某家汽車廠商通過這樣做，提高了新項目的透明度，并明確了一線主管的職責。 

　　汽車制造商對供應商也應該采用類似的做法。例如，某家中國整車制造商發(fā)現，某個新車型的保險杠與前燈之間的間距過大。這個問題引起了研發(fā)部門的注意，他們與質量及生產部門的同事合作來找出其根源。過去，研發(fā)部門可能只會向供應商提出建議。而現在，他們與供應商緊密合作，來共同解決這一問題。結果，供應商進行了必要的修正，同時又沒有耽誤生產進度。這一點非常重要，因為如果產品延期推出，可能會削弱新項目的整體盈利能力。而且，這一做法還讓供應商節(jié)省了加工成本。 

　　要持續(xù)改進運營，中國汽車廠商還必須充分發(fā)揮一線工人的才能。通常，這種協(xié)作需要有新的績效管理計劃來予以支持和獎勵。盡管很多中國整車制造商采用告示牌及其他視覺輔助工具來鼓勵工人努力工作，卻很少鼓勵一線工人提出提高質量和生產率方面的建議，更不用說按照他們的建議去做。一些現有的薪酬結構甚至不鼓勵改進質量的積極性，例如，只按照工人的產量來進行獎勵等。在以這種方式運作的工廠中，我們看到車間工人為了快速生產，忽視刮痕及其他可視缺陷。 

　　中國汽車廠商還必須積極引進有經驗的外籍管理人員，包括競爭對手的管理人員，來大力提高其高級產品開發(fā)人員的水平。在這方面，可以借鑒聯想集團和其他成功的中國企業(yè)的經驗，這些企業(yè)在不斷擴張的同時，積極招攬經驗豐富的全球人才。 

　　不僅僅是生產領域 

    一些整車制造商必須擺脫單純批發(fā)商或出口商的心態(tài)，改變觀念，重點建設可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，其中包括營銷、銷售和分銷等活動。 

　　要成功開展海外業(yè)務，中國汽車制造商必須擺脫現有的思維模式，不再將分銷、售后服務和品牌建設置于次要地位。例如，很多中國整車制造商將這些活動交給目標市場中的當地合作伙伴來進行，這種做法可能會對他們剛剛建立起來的品牌造成長期損害。 

　　據我們所知，某家中國整車制造商的德國分銷商承認，計劃只建立一個集中的銷售與服務點。這種缺乏遠見的行為，預示著該汽車制造商很難在德國消費者中建立良好的知名度和聲譽。中國廠商的這些做法與豐田公司的做法相去甚遠，豐田公司與在日本的經銷商緊密合作，將訂單與交付之間的時間間隔縮短到一周以內。 

　　中國的很多整車制造商都缺乏向特定地區(qū)的消費者進行精明營銷的能力。例如，在目前鎖定歐洲或美國市場的中國車型中，沒有一款提供西方人鐘愛的iPod連接。相反，很多車型都具有真皮座椅、后座DVD播放機和其他一些更適合中國消費者口味的配置。不過，奇瑞和長城汽車已經在滿足俄羅斯顧客的偏好上取得了很大進步，這包括較大的內部空間和后備箱，以及方便而廉價的維修等。 

　　當然，中國汽車制造商應尋找利用規(guī)模經濟的機會，同時減少由地區(qū)差異帶來的高昂成本。要成功地做到這一點，各家汽車廠商必須了解各地區(qū)的消費品位。大部分消費品位可歸結為以下三大方面：可用性和價值(包括品牌在價格及燃油經濟性方面的價值等)；消費者熱情度和口碑(比如時尚性)；智能性和性能(比如舒適性和可靠性)。 

　　通過評估以上這幾個主要方面對于多個給定市場的重要性，汽車廠商可針對特定地區(qū)進行產品調整或發(fā)出營銷信息，而無需改變全球計劃。寶馬、保時捷等一些全球整車制造商都很成功地遵循了這一模式，對于不同地區(qū)，他們所提供的車輛只需對產品或品牌定位稍做調整，卻仍然能夠符合“當地”品位，因為他們的目標是吸引特定的高端客戶群，這些客戶有著相近的喜好，與地理差異無關。相反，某些生產低端產品的日本整車制造商則針對不同的地區(qū)推出差異極大的設計元素，例如車身形狀和品牌信息等。這種做法需要有單獨的加工或廣告，因而成本更高。 

　　簡而言之，如果上述問題得不到解決，很可能會妨礙中國汽車行業(yè)充分發(fā)揮其全球化的巨大潛力，就更不用說走向全球市場了。